В статье «Зачем мы ходим на работу» мы рассмотрели паттерны сотрудников. Но паттерны – не носки. Это к носку вечно не найти пару. Если бы я не знал, что носки никогда не стирают с пододеяльниками, я бы решил что они пропадают именно там. А для паттерна приходящего сотрудника, как для ключа, всегда находится замок. Динамика, которая действует в организации. Динамика, в данном случае, это процесс, происходящий между элементами системы и влияющий на поведения и чувства людей внутри системы. Для чего организация вообще нанимает сотрудника. Иногда, в порядке исключения, только для того, чтобы выполнить конкретную работу. Но это бывает редко. Вот, к примеру, и вчера пролетело описание вакансии со словами: «Мы ищем не сотрудника. Мы ищем единомышленника, вместе с которым мы сможем развиваться и создавать». Чем выше по уровню иерархии стоит сотрудник, тем больше шансов, что его рабочее место будет догружено еще чем-то. А в маленьких фирмах, где уровней иерархии то два-три, часто перегружены все места. Их обычно хорошо видно по тому, что на них очень трудно найти сотрудника, а найденный долго не задерживается. Какие динамики-ловушки встречал я? Прежде всего комплиментарные тем четырем, которые описаны в прошлой статье.

Организация-семья

Для того, кому не хватило любви – организация-семья. Это не обязательно действительно семейная организация и не обязательно малый бизнес. Я встречал организации на несколько тысяч человек, где сотрудники искренне верили, что у них с владельцами бизнеса общие цели и задачи и вообще, что «это наше общее дело, это наша организация». Иногда это выстраивают совершенно сознательно, приглашая консультантов, владеющих техниками НЛП, иногда получается само. Из плюсов, как я уже говорил, можно платить сотрудникам меньше рынка. Остальное доберут любовью. И работают не за страх, а за совесть, стараясь не подвести свою «семью». Из минусов, если все же подвели, строго спросить не получится. Максимум, «поставить в угол». В общем, через какое-то время или заканчиваются игры в семью и стройотряд или организация останавливается в своем развитии. А что не развивается, то умирает.

Смешение контекстов

Строго говоря, для владельца, организация – это собственность, такая-же как и всякая другая. Нет катастрофы в том, чтобы продать машину, если нужны деньги или если тебя она не устраивает или побывала в аварии. Нет катастрофы в том, чтобы купить новую квартиру и продать старую. И так же нет катастрофы в том, чтобы продать бизнес и начать новый или вообще заняться чем-то другим. Когда организуется start-up, обязательно прописывается exit point. Точка, в которой он обязан быть продан. Но часто для владельца бизнес – это что угодно, но только не бизнес. Это любимый ребенок, которого надо растить, это жена или муж, это что угодно, но только не бизнес. Это хорошая приманка для многих паттернов. В зависимости от того, что для владельца олицетворяет бизнес, что он привносит в него из своей личной семейной системы, из семейной системы родителей, бабушек или событий давно минувших дней, в нем найдется место и для «парентифицированных спасателей» и для «триангулированных миротворцев» и для «лучше я чем ты».

Спаси меня пожалуйста

Очень часто, в критической ситуации, организация ищет сильного менеджера, который должен прийти, навести порядок и спасти организацию. Это хорошая ловушка для парентифицированного. Беда в том, что по рангу, спасать организацию положено самому старшему человеку в иерархии, владельцу организации. Попытка владельца заменить свою политическую волю наемной, может быть и поможет предприятию, но уж точно не поможет спасателю. Отставка CEO Автоваза Бу Андерсонна, который действительно разобрался в ситуации и спас завод, хорошая иллюстрация судьбы менеджера-спасателя. Второй вариант развития ситуации – перманентный кризис и перманентное спасение.

Несуществующее место

Иногда организация годами не может закрыть вакансию потому, что на самом деле, ее просто нет. Например, сейчас этот функционал выполняет сам директор или владелец. Конечно, ему это уже надоело, но он ищет не просто сотрудника, который бы успешно достигал цели, а того, кто будет ее достигать ровно тем же способом, которым достигает он сам. Потому что «это самый лучший и правильный способ, а все остальные плохие и неправильные». Другой вариант несуществующего места, это место, которое в незапамятные времена было создано под конкретного человека. Человек давно ушел, а клеточка в структуре организации осталась. Люди там, как правило, не задерживаются, потому что за этой должностью не стоит конкретного содержания.

Системная дыра

Такая динамика нередко присутствует в высших эшелонах. Вспомните базовые принципы, о которых мы говорили. Один из них – принадлежность. Системы не допускают, чтобы их элементы выбрасывались или в отношении них совершалась несправедливость. Если кого-то из учредителей несправедливо выбросили из организации или несправедливо уволили человека, стоящего достаточно высоко в иерархии, вновь пришедший нужен организации для того, чтобы заменить в ней насильственно удаленный элемент и выразить всю его боль и обиду. Очень часто он, совершенно неосознанно, провоцирует остальных поступать с ним также несправедливо.

Динамикам, действующим в организации, несть числа. Однако, остается базовый принцип, согласно которому на работу человека отбирают исходя из соответствия работе и исходя из соответствия организации. В идеале, конечно, сотрудник должен соответствовать и тому и другому. Однако, с системной точки зрения, соответствие организации значительно шире, чем соответствие принципам и убеждениям, составляющим корпоративную культуру. К сожалению, в реальной жизни, соответствие организации очень часто воспринимается как форма пробки, которая призвана заткнуть организационную дыру.